Падчас крызісу выдаткі на навучанне персаналу уразаются у першую чаргу ,
бо цяпер значна важней не семінары і трэнінгі як такія , а рашэнне
гарачых праблем. Але ў хутка змяняюцца умовах вучыцца асабліва важна.

Аб тым, як арганізаваць навучанне персаналу падчас крызісу, распавёў
удзельнік Міжнароднага супольнасці мэнэджараў, бізнес-трэнер Аляксандр Сорокоумов.
Падчас крызісу рэзка падаюць выдаткі кампаній на ўсё, што не прыносіць
вынікаў сёння. Выдаткі на навучанне ў большасці выпадкаў уразаются
у першую чаргу. А гэта значыць, што большасць кампаній не лічаць семінары
і трэнінгі чым-тое, што можа прынесці карысць хутка. Давайце разгледзім,
што прымушае іх так думаць. Недахопы звыклага трэнінгу
Па-першае, звычайныя семінары-трэнінгі досыць теоретичны. Калі трэба навучыць
пачаткоўцаў, гэта нармальна. Але калі трэба вырашаць бягучыя задачы, то выдаткаваць
два дні на адцягненыя кейсы, каб потым усё роўна застацца з праблемай
адзін на адзін - гэта занадта дарагое задавальненне. Па-другое, у большасці
семінараў і трэнінгаў ад вядучага чакаюць экспертнай пазіцыі - маўляў,
раскажы і пакажы нам як правільна. І якія вядуць у гэтую пазіцыю часта трапляюць.
Але такое размеркаванне роляў пакідае дзве добрыя шчыліны. Яны дазваляюць
ўдзельнікам нічому не вучыцца: калі эксперт не дае адказаў, то ён недастаткова
добры эксперт, а калі дае, то можна гаротна ўздыхаць: "няма, у нас так
не атрымаецца, мы ўжо і не такое спрабавалі ". Па-трэцяе, многія практыкаванні,
якія прысутнічаюць у трэнінгах, удзельнікамі сур'ёзна не ўспрымаюцца.
Тое, што прыносіць карысць у зборных псіхалагічных групах, у дзелавым фармаце
ўспрымаецца хутчэй як забаўка. У лепшым выпадку - як адцягненыя
псіхалагічныя штучкі, якія маюць слабое стаўленне да праблем кампаніі.
Зразумела, што калі ўдзельнікі матываваныя і падрыхтаваныя, то яны з любога
трэнінгу возьмуць тое, што ім трэба, і ў доўгатэрміновай перспектыве акупяць выдаткі
на яго з лішкам. Але, на жаль, такіх людзей заўсёды мала, ды і доўгатэрміновая
перспектыва наступіць яшчэ не хутка. А вынікі ў крызісе патрабуюцца хутка.
Ключавая праблема Але навучаць людзей трэба. У хутка змяняюцца
умовах гэта асабліва важна. З іншага боку, значна важней цяпер не
хадзіць на семінары, а займацца рашэннем найбольш гарачых праблем, якіх
ў крызісе звышдастаткова. Дазволіць гэта ўяўнае супярэчнасць вельмі проста:
трэба ператварыць трэнінг ў працоўную або стратэгічную сесію: - працаваць
толькі над бягучымі задачамі кампаніі. Вынікі такой працы будуць адразу
укідваць у справу, умацоўваючы пазіцыі кампаніі; - зрабіць
так, каб удзельнікі самі працавалі над гэтымі задачамі. Знайшоўшы рашэнне, яны
змогуць укараніць яго на практыцы самастойна - і кіраўнікам не прыйдзецца
змагацца з супрацівам; - прыбраць адцягненыя практыкаванні
і засяродзіцца на працоўным працэсе. А калі і даваць нейкае практыкаванне,
то толькі тады, калі яно дапаможа вырашыць бягучую праблему ў працы групы.
Такім чынам, мы ператвараем трэнінг ў кароткі працоўны праект, дзе
людзі вучацца і развіваюцца, вырашаючы тыя задачы, якія падкідвае кампаніі
крызіс: дзе ўзяць грошай, як скараціць лішні персанал, як утрымаць кліентаў,
дзе шукаць новыя магчымасці, што мы будзем рабіць, калі ўпадзе рубель, або
даляр, або еўра ... Прыклад: галаўны офіс расейскай кампаніі заказвае
трэнінг для дырэктараў філіялаў. Тэма - командообразование. Працягласць
- Адзін дзень. Просьба уласнікаў: «нам ужо досыць псіхалогіі, цяпер
патрэбныя вынікі - крызіс жа ». Задача ў рамках звыклага командообразования
не вырашаецца. Але ў рамках рабочай групы гэта апынулася магчымым. Перш за
за ўсё, мы дамовіліся з удзельнікамі, што за гэты дзень знойдзем і вырашым адну
агульную рабочую праблему, - і будзем вучыцца такім чынам каманднай працы.
Гэтую праблему мы выяўлялі палову (!) Дня - настолькі псіхалагічна цяжкай
яна была, спрабуючы схавацца за кучай «сацыяльна прымальных фармулёвак».
Для гэтай кампаніі праблема складалася ў страты матывацыі і цякучасці кадраў
з-за нізкай зарплаты з аднаго боку і немагчымасці павялічыць фонд аплаты
працы - з іншай. У пакінутую палову дня мы знайшлі асноўную прычыну.
Яна апынулася зусім не ў недастатковай даходзе кампаніі або малых памерах
Фота, як большасць думала раней, а ў састарэлай схеме стымулявання.
Пасля чаго распрацавалі новую схему, якія задавальняюць ўсе бакі. Не абыйшлося
тут і без маіх экспертных ведаў. Але тое, што атрымалася ў выніку, было
зроблена самімі супрацоўнікамі, з улікам усіх нюансаў гэтага бізнэсу. Людзі паехалі
дадому з вынікамі, якія адразу жа можна ўжыць у працы. А некаторыя
прызналіся, што гэта быў самы цяжкі трэнінг па іх вопыту. Камандныя адносіны
тут будаваліся выключна праз прагаворванне і рашэнне рэальных праблем.
А рабіць гэта апынулася нашмат цяжэй, чым выконваць практыкаванні.
Але, пры пераходзе ў рэжым рабочай групы існуе адна праблема. Ва ўдзельнікаў
аўтаматычна ўключаюцца звыклыя чаканні ад «семінараў-трэнінгаў»: мы
хочам тэорыі, экспертных адказаў і прыемных, ні да чаго не абавязваюць практыкаванняў.
Нават шчыра жадаючы вырашыць свае задачы, група рызыкуе неўзаметку для сябе
сапхнуць рашэнне задач на трэнера і заняць абарончую пазіцыю: "самі
мы не мясцовыя, праблемы вырашаць не учены, і так, як у вас, у нас не атрымаецца ».
Праблема заключаецца ў звыклым фармаце, які дазваляе і групе,
і трэнеру скаціцца ў стандартную каляіну семінара-трэнінгу. Каб рабочая
група прайшла паспяхова, патрэбен новы фармат для яе правядзення. Новы
фармат Новы фармат я выявіў каля пяці гадоў назад, патрапіўшы на семінар
да аднаго з сваіх калегаў, брендмейкеру і оргконсультанту. Спачатку я (як
кліент) жахнуўся, потым захапіўся, а потым выявіў, што менавіта такая
пастаноўка працы дазваляе скараціць час прысутнасці кансультанта ў кампаніі
ў разы, паскараючы пры гэтым дасягненне вынікаў. Трэнер прыйшоў да гэтага фармату
у працэсе адаптацыі спецыяльнай методыкі д-ра Аляксандра Аляксейчыка да
рашэння бізнес-задач. Каб цалкам апісаць гэты фармат, запатрабуецца
цэлая кніга. Таму ў дадзеным артыкуле мы засяродзімся толькі на галоўным:
на тых правілах гульні, якія ператвараюць звычайны «трэнінг» у эфектыўную
працоўную групу. Якія гэта правілы і як яны задаюцца, мы з вамі разгледзім
на жывым прыкладзе - на фрагментах двух першых гадзін з жыцця нейкай карпаратыўнай
групы. Пункт 1. Гэта не трэнінг Пачатак новага праекта ў кампаніі.
Стартавы интенсив. У крузе сядзяць 25 чалавек і насцярожана глядзяць на мяне.
"Добры дзень», - кажу я. - "Мяне клічуць Аляксандр Сорокоумов, і я буду
мадэратарам гэтай рабочай групы. Як вы ўжо разумееце, гэта не трэнінг і
ня семінар. Мы сюды прыехалі папрацаваць над вашымі задачамі "... У самым
пачатку гаворыцца, што ніякага "семінара-трэнінгу" не маецца на ўвазе. Можна
сказаць, што мы працуем у трэнінгавай прасторы (седзячы ў крузе і маючы зносіны).
Але тут ніхто нікога вучыць не будзе. Мы будзем працаваць над рэальнымі задачамі
і калі трэба - вучыцца выконваць іх па ходзе справы. Гэта - рабочая група. І
галоўнае тут - гэта задачы. Пункт 2. Я не трэнер "Хто ведае,
хто такі мадэратар "? - пытаюся я. Няўпэўнена маўчанне, чаргуючыся з
некалькімі кіўкамі. - "Добра, растлумачу. Форумы на сайтах бачылі? Там ёсць
такія людзі, якія сочаць за захаваннем правіл адносін - іх называюць мадэратары,
памятаеце? Так і тут: у гэтай рабочай групе я буду падтрымліваць правілы
зносін і агульны фармат працы - для таго, каб вы змаглі ўкласціся ў адведзены
час і вырашыць вашу задачу ". Ролі трэнера і кансультанта добрыя.
Але ўжо вельмі аўтарытэтны. На іх хочацца глядзець знізу ўверх і чакаць,
што яны ўсё ведаюць і ўсе ўмеюць. Так і хочацца павесіць на іх усю цяжар
вырашаемых задач. У той час як ролю мадэратара - гэта сапраўды ролю
чалавека з боку: ён дапаможа наладзіць сумесную працу і дамаўляцца
адзін з адным. Але не больш. Выкананне работы ляжыць цалкам на удзельніках
працэсу. Пункт 3. Памочнікі "Для таго каб мы маглі рухацца
хутка, мне трэба некалькі памочнікаў, якія возьмуць на сябе шэраг функцый,
якія падтрымліваюць нашу працу. Першая функцыя - захавальнік інфармацыі. Уся інфармацыя,
якая тут будзе напрацоўваць, павінна фіксавацца на аркушы паперы,
лісты будуць вывешвацца на сценах аўдыторыі, фатаграфавацца на лічбавы
фотаапарат і заносіцца ў вашы базы дадзеных ... Хто хоча ўзяць на сябе адказнасць? "
Праз некалькі секунд, удзельнікі пачынаюць інтэнсіўна вылучаць
адзін аднаго, і гэта прыходзіцца спыніць: - "Стоп-стоп, я не прасіў вылучаць
жадаючых, я пытаўся, хто жадае "... Нарэшце, першы чалавек наважыўся. -" Добра,
- Кажу, - прашу вас узяць фламастар і выйсці да флипчарту. Цяпер мы пазначым
усе існуючыя функцыі, людзей, якія іх на сябе возьмуць, - і вы запіша
усё гэта на асобны ліст ". Група павінна ўзяць на сябе адказнасць
за сваю працу і пачаць актыўна дзейнічаць ужо з першых хвілін. Найлепшым
чынам гэта вырашаецца, калі вы вылучыце некалькі актыўных роляў і прапануеце
ўдзельнікам ўзяць іх на сябе. Акрамя захавальніка інфармацыі ўводзіцца
яшчэ: - захавальнік часу (абавязак - папярэджваць
аб пачатку і канцы перапынкаў, сачыць за рэгламентам выступаў і да т.п.);
- Захавальнік клімату (сачыць за станам фізічнай
атмасферы, праветрываць ў перапынках, а таксама сачыць за станам атмасферы
маральнай і падаваць сігналы, калі каму-то ў групе становіцца дыскамфортна);
- Захавальнік грошай (у фармаце дзелавой жыцця мае месца
хаджэнне грошай і патрабуецца захавальнік тых сродкаў, якія зарабляе група);
- Захавальнік агменю (той, хто арганізуе напоі і закускі
у перапынках); - па неабходнасці могуць быць уведзеныя і
іншыя функцыі. Асабліва выдасканаленыя ўдзельнікі могуць паспрабаваць заявіць,
што, маўляў, ты трэнер, ты гэта ўсё і павінен рабіць ... "Цалкам дакладна.
Я вам магу яшчэ і кава варыць у працэсе. Толькі, што вам важней: каб я
распылялі сваю ўвагу паміж гэтымі функцыямі, або канцэнтраваўся на галоўнай
- На дапамогі вам у вырашэнні вашых задач? "Пункт 4. Самыя галоўныя ролі
"Такім чынам, захавальніка інфармацыі прашу запісаць усіх вызначыўся з
функцыямі. Не забудзьцеся пазначыць мяне, як мадэратара. І зараз пераходзім
да самай галоўнай ролі для вашага карпаратыўнага фармату: ролі Замоўца працы.
Заказчыкам, ці кіраўніком групы, ужо па вызначэнні, з'яўляецца ваш шэф,
прысутнічае тут. Той, хто плаціць вам зарплату, і хто аплаціў для вас
гэтую сесію. Ён зрабіў гэта для рашэння пэўнай задачы, якую ён цяпер
вам і паставіць. А ў вас будзе магчымасць удакладніць пастаўленую задачу,
агаварыць крытэрыі, па якіх ён будзе ацэньваць яе рашэнне і да т.п. Шэф,
прашу вас ". Самыя галоўныя ролі - гэта ролі Замоўца (кіраўніка
групы) і Выканаўца. Часта кіраўніком групы спрабуюць зрабіць трэнера,
што зусім бесперспектыўна. У любой кампаніі ўжо ёсць кіраўнік групы,
ён жа заказчык - гэта шэф. Гэтак жа часта ўдзельнікі спрабуюць паставіць
трэнера на ролю галоўнага выканаўцы, што ўжо багата. Выканаўцы - гэта
работнікі кампаніі і больш ніхто, гэта яны павінны вырашаць якія стаяць перад імі
задачы. Кансультанты прыйдуць і сыдуць - а ім жыць і працаваць далей. Але на
практыцы так хочацца зваліць ролю выканаўцы і адказнасць за вынік
на трэнера, кансультанта і да т.п. Таму ў самым пачатку працы ролі
і адказнасць агаворваюцца вельмі старанна. Ёсць Заказчык. Ён можа
паставіць задачу і не працаваць, а толькі хадзіць і глядзець, як працуюць астатнія
(Але можа і папрацаваць у ролі выканаўцы). Ёсць Выканаўцы - гэта тыя людзі,
якія вырашаюць пастаўленую задачу (можна запрасіць у групу і кансультантаў
- На ролю выканаўцаў - ніхто не забараняе). І ёсць Мадэратар - спецыяльна
запрошаны чалавек, які наладжвае і падтрымлівае сумесную працу
выканаўцаў. Пасля такой расстаноўкі ўсім становіцца гранічна ясна, хто,
за што нясе адказнасць. Пункт 5. Прынцыпы працы "Мы
з вамі працуем у фармаце інтэнсіўнай дзелавой жыцця. Ён адрозніваецца ад астатніх
трэнінгавых фарматаў тым, што стварае ўмовы, максімальна набліжаў
вас да жыцця рэальнай. Цяплічных умоў тут не будзе. Але затое будзе жыццё.
Маленькая, але вельмі інтэнсіўная. Ад жыцця вялікай яна адрозніваецца тым,
што тут за вашыя памылкі вам прыйдзецца плаціць значна, значна менш, чым
у жыцці вялікі. Ну што, гатовыя? Тады пяройдзем да прынцыпаў. Тут будуць
абвешчаныя прынцыпы, па якіх будуецца і звычайная дзелавое жыццё. Прынцыпам
можна вынікаць, можна не прытрымлівацца. Але яны ўсё роўна ёсць. Возьмем первый
прынцып: "За ўсё трэба плаціць" (прашу захавальніка інфармацыі занесці гэта
на асобны аркуш паперы) ". Па зале прабягае ажыўленне." Ці згодныя,
што ў вялікі жыцця плаціць прыходзіцца за ўсё? Без ўзаемаабмену не было
б жыцця, дакладна? Так і тут ... Цяпер для нас гэты прынцып азначае наступнае:
кожны тут сядзіць можа плаціць грошы - і кожны можа атрымліваць грошы.
Ну, напрыклад: вось тыя, хто спазніўся ... у колькі вы ацэньваеце ваша
спазненне? Вы зараз можаце ў прамым сэнсе слова заплаціць за яго - групе,
ў агульную касу. Не хочаце? Ці лічыце гэта "разводкай"? Ну што ж, не хочаце
- Не плаціце, бо правіла пакуль сфармулявана так: "вы можаце плаціць грошы".
І звярніце ўвагу, што прынцып ўсё роўна спрацаваў: спазнелыя заплацілі
ўжо хоць бы тым, што прапусцілі інфармацыю ў самым пачатку і цяпер не разумеюць,
што тут адбываецца. І думаюць, што іх спрабуюць "развесці". У фармаце
інтэнсіўнай дзелавой жыцці ёсць больш за дзесятак кіраўнікоў прынцыпаў. Але ў
самым пачатку, праца пачынаецца з чатырох галоўных, апорных.: - Непоименованного
няма (да таго часу, пакуль вы не назавеце праблему, яе ніхто не ўбачыць); - Інфармацыя
ў сістэме ёсць здабытак усёй сістэмы (уся інфармацыя падчас працы павінна
быць чутная ўсім, хто сядзіць у крузе. Перашэптваньні выключаны); - Працуем
па гадзінах і хвілінам (01:00 працуем, 10 хвілін перапынак); - За
ўсё трэба плаціць (вы можаце плаціць грошы, і вы можаце атрымліваць грошы);
У дужках пазначаныя найболей агульныя правілы, якія выцякаюць з гэтых
прынцыпаў. Для спелых зробленыя груп досыць прынцыпаў. Для груп
маладых, не спрацавалі або змешчаных у канфліктах, даводзіцца прапаноўваць
канкрэтныя правілы. Напрыклад, калі ідуць пастаянныя перашэптваньні, можна
спыніць працу і запатрабаваць прыняць правіла, якое будзе падтрымліваць
прынцып "інфармацыя - набытак сістэмы". Напрыклад, усталяваць кошт
перашэптваньні, якую парушальнікі будуць уносіць у касу групы.
І мадэратар, у сілу сваёй адказнасці, абавязаны трымаць групу на гэтым
пытанні і не дазваляць рушыць далей, пакуль патрэбнае правіла не будзе прынята
і дамова не будзе заключаны. А звычайныя прэтэнзіі да трэнера: "вось мы тут
(Па вашай волі) глупствам займаемся, а час сыходзіць ", - гэта зараз ужо моцны
ход з боку мадэратара: "Вось вы не можаце дамовіцца аб правіле. А час
сыходзіць ... і Заказчык незадаволены ... Потым ён можа выставіць вам рахунак за бяздарна
выдаткаваны час ... праўда, Заказчык? "Заказчык сцвярджальна ківае.
Проста дзіўна, за нейкі кароткі тэрмін нават самыя безадказныя групы
бяруць на сябе адказнасць і пачынаюць дамаўляцца аб правілах, часам
даволі жорсткіх. І іх даводзіцца ўтрымліваць: "Пачакайце-пачакайце, 100
(500, 1000) рублёў за перашэптваньні (за хвіліну спазнення) - не занадта
Ці гэта? Любы штраф не павінен адбіваць жаданне працаваць. Можа, спынімся
на меншай, зручнай для ўсіх, суме? "абвешчаныя прынцыпы і правілы,
роўна як і ролі, запісваюцца на вялікіх аркушах паперы і вывешваюцца ў
аўдыторыі, з'яўляючыся свайго роду пісьмовым кантрактам з групай. Мадэратар
атрымлівае магчымасць утрымліваць працу ў рэжыме рабочай групы, абапіраючыся
на ясна прапісаныя пункты гэтага кантракту. Пункт 6. Вынік -
гэта прадукт "Такім чынам, у нас ёсць тры дні. За гэтыя тры дні вы павінны вырашыць
задачу, і прадставіць рашэнне ў простай, зручнай і зразумелай форме. Зараз
мы сфармуем некалькі рабочых падгруп. Кожнай падгрупе трэба вызначыцца
з складам і ролямі. Пасля таго, як групы сфармуюцца, яны атрымаюць першыя
заданне. Колькі вам неабходна часу, каб сфармаваць групы? Захавальнік
часу, прасочыце ". У рабочай групы вынік - гэта прадукт, які
яна стварае. Напрыклад, праект сістэмы збалансаваных паказчыкаў на наступны
год. Апісанне магчымых сцэнарыяў развіцця крызісу і плана дзеянняў для
кожнага з іх. Новая мадэль працы прадаюць падраздзяленняў. Пералік найбольш
уразлівых месцаў кампаніі з планам іх устаранення. Новая лінейка паслуг для бягучага
стану рынка і да т.п. Любая заяўленая задача павінна быць вырашана і рашэнне
прадстаўлена ў выглядзе нейкага які адчуваецца прадукту. Але ні ў якім выпадку галоўным
прадуктам не з'яўляецца "атрыманы вопыт і эмацыйныя перажыванні". Гэта
усё - толькі пабочныя прадукты. Таму з самага пачатку група нацэльваецца
на тое, што за адпушчанае час неабходна вырабіць прадукт, які задаволіць
які знаходзіцца тут жа Заказчыка. Ці не задаволіць, што таксама верагодна.
Пункт 7. Месца прадукту - на рынку "Але гэта яшчэ не ўсё. Кожны прадукт,
які вы будзеце ствараць, будзе выстаўлены на продаж на рынак. Вы будзеце
рабіць прэзентацыі, прадстаўляць іх усім астатнім (iншым падгрупах) -






























Share This Post: