Pwy yn ein plith ni wedi mynychu cyfarfodydd y ddiwerth , ac yn ystod y
rapporteur oes neb yn gwrando ar , a cheisio cyflwyno i'r rhywsut ladd
amser (sydd , gyda llaw , nid bob amser yn ddigon ) .

Fel opsiwn - o'r cychwyn cyntaf y sesiwn popeth yn mynd yn ôl y cynllun: presennol
cwestiynau yn cymryd gormod o amser ac yn trafod materion strategol
yn crychu, rhywbeth gohirio hyd yn oed i un arall o amser. O'r fath yn
gellir eu gweld ym mhob man, tystiolaeth gan yr ymgynghoriaeth ymchwil ar y cyd
gadarn Associates Marakon a'r Economegydd cylchgrawn. Er bod yr amser mewn unrhyw sefydliad
- Mae'r canllaw yn adnodd mwyaf prin yn anaml iawn y waredu'n gywir
nhw. Arolygon o 187 o gwmnïau o wahanol wledydd gyda cyfalafu marchnad
heb fod yn llai na $ 1 biliwn, trefnwyr yr astudiaeth fod ar gyfartaledd, prif reolwyr
gweithio fel tîm dim mwy na thri diwrnod y mis. Ac ar yr strategol
broblem ar gyfer y tri diwrnod maent yn rhyddhau llai na thair awr, a'r rhai lle bach yn cael ei wario
gyda'r cof: y pennau weithiau yn dadlau amleiriog, nid yw wedi'i anelu at
derbyn atebion adeiladol. Dyma'r prif broblemau a wynebir gan
yn y rhan fwyaf o'r cwmnïau a arolygwyd: pennau • ychydig o weithio gyda'i gilydd
• ffurfio agenda yn ddigymell, • strategaeth talu digon
sylw, nid yw cyfarfodydd arweinyddiaeth • yn cael eu cynnal er mwyn cymryd
atebion. Fodd bynnag, mae nifer o gwmnïau blaenllaw - ABN AMRO, Alcan, Boeing,
Cadbury Schweppes, Gillette ac eraill - gweithredwyr cyfrifedig gwybod sut i effeithiol
gweithio fel tîm. Llai o uwch bartner Michael Associates Marakon Menkins
eu profiad â'r saith argymhelliad a fydd yn helpu gweithredwyr ennill rheolaeth dros
agenda ei gyfarfodydd ac yn gyffredinol yn eu cynnwys ar godi
gwerth. 1. Ar wahân yn ystyried y weithredol a strategol
cwestiynau. Bydd hyn yn rhoi reolwyr yr amser a'r cyfle i drafod ystyrlon
ar y strategaeth. 2. Canolbwyntio ar atebion yn hytrach nag ar y drafodaeth.
Er mwyn cyflawni hyn, cyflwynodd Cadbury Schweppes dwy reol syml. Cyntaf:
rheolwyr yn cael y deunyddiau sydd eu hangen o fewn pum diwrnod cyn
cyfarfod. Yn ail, i fodel y clawr yn datgan yn glir pam yr ydych am ddarllen
un neu y pethau eraill - i weld y broblem, i baratoi ar gyfer
trafodaeth, penderfyniad a chynllun gweithredu. 3. Asesu
pob eitem ar yr agenda ac i roi amser iddo, yn dibynnu ar ba mor
Bydd y penderfyniad yn effeithio ar werth y cwmni. Mae yna bydd dadansoddiad sensitifrwydd
gan ddefnyddio model o brisio y cwmni (hynny yw, sicrhau bod
sut i newid y rhagolwg pan fydd y tybiaethau cychwynnol). 4. Fel
Gallwch gyflym gael gwared ar y materion oddi ar yr agenda. Cyn gynted ag y mater yn dod o
ar yr agenda, uwch reolwyr angen i chi benderfynu hynny. Er mwyn gwneud hyn mae angen clir
amserlen y bydd manylion paentio, yn cael eu datrys pan fydd pob
cwestiwn a ddylai fod yn gysylltiedig wrth benderfynu ar strategaeth. 5. Cynnig awgrymiadau.
Pan fydd materion pwysig yn dod i'r agenda ac yn dechrau paratoadau,
llwyddiant yn y presenoldeb dewisiadau ymarferol (os yn bosibl -
heb fod yn llai na thri) penderfyniadau strategol, y gall rheolwyr ddewis
y gorau. A ddylai fod yn y cynigion amgen, yn hytrach nag amrywiad ar
yr un pwnc. A llawer yn rhannu'r broses yn ddau gam: mewn un cyfarfod
Bydd y prif reolwyr yn ystyried pob cynnig a dewis y gorau ar gyfer un arall.
Mae hyn yn helpu i well werthuso a chymharu opsiynau ar gyfer penderfyniadau strategol, gan fod
i gyd eu bod wedi flaen eu llygaid. 6. Cymeradwyo'r gweithdrefnau cyffredinol a rheolau penderfyniad
atebion. Gall Nid yw pob aelod o'r tîm rheoli yn gwneud penderfyniadau yn gyflym,
heb aberthu ansawdd, ond mae modd i gysoni'r ddau ofyniad.
Os nad ydych yn gallu arbed amser ar bob un penderfyniad, dylech geisio
gwneud hyn drwy nifer y datrysiadau, gan ddewis y materion cysylltiedig.
Mae'r cwmnïau, a sefydlodd broses o wneud penderfyniadau, yn rhannu iaith gyffredin
a methodoleg, ac mae rheolau llym. Felly, prif reolwyr yn gallu
delio â nifer o faterion ar yr un pryd, yn aml y tu allan i gyfarfodydd cyffredinol. 7. Stick
penderfyniadau. Yn aml, mae rheolwyr yn cymryd y mwyaf anodd i'r hyn y maent
cytunwyd arnynt eisoes yn y cyfarfod. Nid yw hyn yn syndod: tra bod yr strategol
penderfyniadau yn aros ar bapur, gallwch eu dehongli ar fy mhen fy hun
neu, waeth, amharu ar eu gweithrediad. Mae rheol yn glir bod y penderfynwyd, gael ei
yn cael ei wneud, yn helpu i reoli'r tîm atebion gwell mynegi
a goruchwylio eu gweithredu. *** Pan fydd arweinwyr yn deall bod eu hamser
- Mae'r cwmnïau adnodd mwyaf gwerthfawr, llawer ohonynt yn debyg y bydd yn cynnwys
a roddir uchod. Yna newid egwyddorion cynllunio strategol
radical. Bydd rheolwyr yn delio â'r materion mwyaf pwysig
ystyried pob opsiwn ymarferol strategol ac yn llym cyfyngedig
posibl i ddewis un mwyaf llwyddiannus. O ganlyniad, bydd rheolwyr yn gallu gorau posibl
defnydd o'u hamser ac yn gyflym i wneud penderfyniadau mwy.

Share This Post: