Siapakah di antara kita tidak menghadiri mesyuarat itu sia-sia , di mana
Pelapor tiada siapa mendengar , dan cuba untuk hadir untuk entah bagaimana membunuh
masa (yang , kebetulan , sentiasa tidak cukup ) .

Sebagai pilihan - dari awal-awal lagi sesi semuanya berjalan mengikut perancangan: semasa
soalan mengambil terlalu banyak masa dan perbincangan mengenai isu-isu strategik
adalah renyuk, sesuatu yang ditangguhkan untuk satu masa yang lain. Seperti
boleh dilihat di mana-mana, yang dibuktikan oleh penyelidikan perundingan bersama
firma Marakon Associates dan majalah Economist. Walaupun masa dalam mana-mana organisasi
- Sumber yang paling sukar didapati dalam panduan ini jarang sekali betul dilupuskan
mereka. Kaji selidik daripada 187 syarikat dari negara yang berbeza dengan permodalan pasaran
tidak kurang daripada $ 1 bilion, penganjur kajian itu mendapati bahawa pada pengurus, purata atas
bekerja sebagai satu pasukan tidak lebih daripada tiga hari sebulan. Dan pada strategik
masalah untuk ketiga-tiga hari mereka melepaskan kurang daripada tiga jam, dan mereka di mana sedikit dibelanjakan
dengan minda: kepala kadang-kadang perdebatan panjang lebar, tidak bertujuan untuk
penerimaan penyelesaian yang membina. Berikut adalah masalah utama yang dihadapi oleh
dalam kebanyakan syarikat yang ditinjau: • kepala sedikit bekerjasama
Agenda • terbentuk secara spontan, strategi • dibayar terlalu sedikit
perhatian, mesyuarat kepimpinan • tidak dipegang untuk mengambil
penyelesaian. Bagaimanapun, beberapa syarikat terkemuka - ABN AMRO, Alcan, Boeing,
Cadbury Schweppes, Gillette dan lain-lain - eksekutif digambarkan bagaimana dengan berkesan
bekerja sebagai satu pasukan. Kanan rakan Michael Marakon Associates Menkins dikurangkan
pengalaman mereka kepada tujuh cadangan yang akan membantu eksekutif menguasai
agenda mesyuarat dan secara amnya melibatkan mereka untuk meningkatkan
nilai. 1. Secara berasingan mempertimbangkan operasi dan strategik
soalan. Ini akan memberikan pengurus masa dan peluang untuk perdebatan yang bermakna
strategi. 2. Fokus pada penyelesaian dan bukan pada perbincangan.
Untuk mencapai ini, Schweppes Cadbury memperkenalkan dua kaedah yang mudah. Pertama:
pengurus mendapatkan bahan yang diperlukan tidak lewat daripada lima hari sebelum
mesyuarat. Kedua, model meliputi menyatakan dengan jelas mengapa anda mahu membaca
satu atau bahan yang lain - untuk melihat masalah itu, sebagai persediaan untuk
perbincangan, keputusan dan pelan tindakan. 3. Menilai
setiap perkara dalam agenda dan memberi dia masa, bergantung kepada bagaimana
keputusan akan memberi kesan kepada nilai syarikat. Terdapat analisis sensitiviti
menggunakan model penilaian syarikat (iaitu, pastikan
bagaimana untuk mengubah ramalan apabila andaian awal). 4. Sebagai
Anda boleh dengan cepat mengeluarkan isu dari agenda. Sebaik sahaja perkara itu jatuh
dalam agenda, pengurus kanan perlu membuat keputusan itu. Untuk melakukan ini kita perlu jelas
jadual yang terperinci dicat, akan diselesaikan apabila setiap
soalan dan siapa yang patut terlibat dalam menentukan strategi. 5. Tawaran cadangan.
Apabila isu-isu penting datang kepada agenda dan bermula detik itu,
kejayaan ialah kehadiran pilihan yang berdaya maju (sebaik-baiknya -
tidak kurang daripada tiga) keputusan strategik, di mana pengurusan boleh memilih
yang terbaik. Dan ia perlu cadangan alternatif, dan bukannya perubahan pada
tajuk yang sama. Dan banyak berkongsi proses kepada dua peringkat: pada satu mesyuarat
Pengurus Top mempertimbangkan semua tawaran dan memilih yang terbaik untuk yang lain.
Ini membantu untuk lebih menilai dan membandingkan pilihan untuk membuat keputusan strategik, kerana
semua mereka di depan mata mereka. 6. Untuk meluluskan prosedur am dan peraturan keputusan
penyelesaian. Tidak semua pasukan pengurusan boleh membuat keputusan dengan cepat,
tanpa mengorbankan kualiti, tetapi ada cara untuk mendamaikan kedua-dua keperluan.
Jika anda tidak boleh menjimatkan masa pada setiap keputusan tunggal, anda harus cuba
melakukan ini dengan jumlah penyelesaian, memilih isu-isu yang berkaitan.
Syarikat-syarikat yang ditubuhkan suatu proses membuat keputusan, berkongsi bahasa yang sama
dan metodologi, dan terdapat peraturan yang ketat. Oleh itu, pengurus atas boleh
menangani beberapa isu-merta, sering keluar dari mesyuarat agung. 7. Batang
keputusan. Selalunya, pengurus mengambil yang paling sukar untuk apa mereka
sudah dipersetujui dalam mesyuarat itu. Ini tidak menghairankan: sementara strategik
keputusan kekal di atas kertas, anda boleh mentafsir mereka pada saya sendiri
atau lebih teruk lagi, mengganggu pelaksanaan mereka. Satu peraturan yang jelas bahawa ia telah diputuskan, harus
dilakukan, membantu menguruskan pasukan penyelesaian yang lebih baik menyuarakan
dan menyelia pelaksanaan mereka. *** Apabila pemimpin faham bahawa mereka masa
- Syarikat-syarikat sumber yang paling berharga, ramai di antara mereka mungkin akan menerima
diberikan di atas. Kemudian mengubah prinsip-prinsip perancangan strategik
radikal. Pengurus akan menangani isu-isu yang paling penting
menimbangkan semua pilihan yang berdaya maju dan strategik dalam ketat terhad
mungkin untuk memilih salah satu yang paling berjaya. Akibatnya, pengurusan akan dapat optimum
menggunakan masa mereka dengan cepat dan membuat lebih banyak keputusan.

Share This Post: