Під час кризи витрати на навчання персоналу урізуються в першу чергу,
адже зараз набагато важливіше не семінари і тренінги як такі, а рішення
гарячих проблем. Але в швидко мінливих умовах вчитися особливо важливо.

Про те, як організувати навчання персоналу під час кризи, розповів
учасник Міжнародного співтовариства менеджерів, бізнес-тренер Олександр Сорокоумов.
Під час кризи різко падають витрати компаній на все, що не приносить
результатів сьогодні. Витрати на навчання в більшості випадків урізуються
в першу чергу. А це означає, що більшість компаній не вважають семінари
та тренінги чимось, що може принести користь швидко. Давайте розглянемо,
що змушує їх так думати. Недоліки звичного тренінгів
По-перше, звичайні семінари-тренінги досить теоретичне. Якщо треба навчити
новачків, це нормально. Але якщо треба вирішувати поточні завдання, то витратити
два дні на відвернуті кейси, щоб потім все одно залишитися з проблемою
один на один - це занадто дороге задоволення. По-друге, в більшості
семінарів і тренінгів від ведучого очікують експертної позиції - мовляв,
розкажи і покажи нам як правильно. І ведучі в цю позицію часто потрапляють.
Але такий розподіл ролей залишає дві хороші лазівки. Вони дозволяють
учасникам нічому не вчитися: якщо експерт не дає відповідей, то він недостатньо
хороший експерт, а якщо дає, то можна гірко зітхати: "ні, у нас так
не вийде, ми вже й не таке пробували ". По-третє, багато вправи,
які присутні в тренінгах, учасниками серйозно не сприймаються.
Те, що приносить користь в збірних психологічних групах, в діловому форматі
сприймається скоріше як розвага. У кращому випадку - як абстрактні
психологічні штучки, які мають слабке відношення до проблем компанії.
Зрозуміло, що якщо учасники мотивовані і підготовлені, то вони з будь-якого
тренінгів візьмуть те, що їм треба, і в довгостроковій перспективі окуплять витрати
на нього з лишком. Але, на жаль, таких людей завжди мало, та й довгострокова
перспектива настане ще не скоро. А результати в кризі потрібні швидко.
Ключова проблема Але навчати людей треба. У швидко мінливих
умовах це особливо важливо. З іншого боку, набагато важливіше зараз не
ходити на семінари, а займатися вирішенням найбільш гарячих проблем, яких
в кризі предостатньо. Дозволити це позірна суперечність дуже просто:
треба перетворити тренінг у робочу або стратегічну сесію: - працювати
тільки над поточними завданнями компанії. Результати такої роботи будуть відразу
вкидатися у справу, зміцнюючи позиції компанії; - зробити
так, щоб учасники самі працювали над цими завданнями. Знайшовши рішення, вони
зможуть впровадити його на практиці самостійно - і керівникам не доведеться
боротися з опором; - прибрати абстрактні вправи
і зосередитися на робочому процесі. А якщо і давати якусь вправу,
то лише тоді, коли воно допоможе вирішити поточну проблему в роботі групи.
Таким чином, ми перетворюємо тренінг у короткий робочий проект, де
люди вчаться і розвиваються, вирішуючи ті завдання, які підкидає компанії
криза: де взяти грошей, як скоротити зайвий персонал, як утримати клієнтів,
де шукати нові можливості, що ми будемо робити, якщо впаде рубль, або
долар, чи євро ... Приклад: головний офіс російської компанії замовляє
тренінг для директорів філій. Тема - командоутворення. Тривалість
- Один день. Прохання власників: «нам уже досить психології, тепер
потрібні результати - криза ж ». Завдання в рамках звичного командоутворення
не вирішується. Але в рамках робочої групи це виявилося можливим. Перш
за все, ми домовилися з учасниками, що за цей день знайдемо і вирішимо одну
спільну робочу проблему, - і будемо вчитися таким чином командній роботі.
Цю проблему ми виявляли половину (!) Дня - настільки психологічно важкої
вона була, намагаючись сховатися за купою «соціально прийнятних формулювань».
Для цієї компанії проблема полягала у втраті мотивації та плинності кадрів
через низьку зарплату з одного боку і неможливості збільшити фонд оплати
праці - з іншого. У половину дня ми знайшли основну причину.
Вона виявилася зовсім не в недостатньому доході компанії або малих розмірах
ФОТА, як більшість думало раніше, а в застарілій схемі стимулювання.
Після чого розробили нову схему, що задовольняє всі сторони. Не обійшлося
тут і без моїх експертних знань. Але те, що вийшло в результаті, було
зроблено самими співробітниками, з урахуванням всіх нюансів цього бізнесу. Люди поїхали
додому з результатами, які відразу ж можна застосувати в роботі. А деякі
зізналися, що це був найважчий тренінг з їх досвіду. Командні відносини
тут будувалися виключно через обговорювання та вирішення реальних проблем.
А робити це виявилося набагато важче, ніж виконувати вправи.
Але, при переході в режим робочої групи існує одна проблема. В учасників
автоматично включаються звичні очікування від «семінарів-тренінгів»: ми
хочемо теорії, експертних відповідей і приємних, ні до чого не зобов'язують вправ.
Навіть щиро бажаючи вирішити свої завдання, група ризикує непомітно для себе
спихнути рішення задач на тренера і зайняти оборонну позицію: «самі
ми не місцеві, проблеми вирішувати не вчені, і так, як у вас, у нас не вийде ».
Проблема полягає в звичному форматі, який дозволяє і групі,
і тренеру скотитися в стандартну колію семінару-тренінгу. Щоб робоча
група пройшла успішно, потрібен новий формат для її проведення. Новий
формат Новий формат я виявив близько п'яти років тому, потрапивши на семінар
до одного зі своїх колег, брендмейкеру і оргконсультантів. Спочатку я (як
клієнт) жахнувся, потім захопився, а потім виявив, що саме така
постановка роботи дозволяє скоротити час присутності консультанта в компанії
в рази, прискорюючи при цьому досягнення результатів. Тренер прийшов до цього формату
в процесі адаптації спеціальної методики д-ра Олександра Алексейчика до
вирішення бізнес-завдань. Щоб повністю описати цей формат, потрібно
ціла книга. Тому в даній статті ми зосередимося лише на головному:
на тих правилах гри, які перетворюють звичайний «тренінг» в ефективну
робочу групу. Які це правила і як вони ставляться, ми з вами розглянемо
на живому прикладі - на фрагментах двох перших годин з життя якоїсь корпоративної
групи. Пункт 1. Це не тренінг Початок нового проекту в компанії.
Стартовий інтенсив. У колі сидять 25 чоловік і насторожено дивляться на мене.
"Доброго дня», - кажу я. - "Мене звуть Олександр Сорокоумов, і я буду
модератором цієї робочої групи. Як ви вже розумієте, це не тренінг і
НЕ семінар. Ми сюди приїхали попрацювати над вашими завданнями "... У самому
початку говориться, що ніякого "семінару-тренінгу" не мається на увазі. Можна
сказати, що ми працюємо в тренінговому просторі (сидячи в колі і спілкуючись).
Але тут ніхто нікого вчити не буде. Ми будемо працювати над реальними завданнями
і якщо треба - вчитися виконувати їх по ходу справи. Це - робоча група. І
головне тут - це завдання. Пункт 2. Я не тренер "Хто знає,
хто такий модератор "? - питаю я. Непевний мовчання, переможемо
кількома кивками. - "Добре, поясню. Форуми на сайтах бачили? Там є
такі люди, які стежать за дотриманням правил спілкування - їх називають модератори,
пам'ятаєте? Так і тут: в цій робочій групі я буду підтримувати правила
спілкування і загальний формат роботи - для того, щоб ви змогли вкластися у відведений
час і вирішити вашу задачу ". Ролі тренера і консультанта хороші.
Але вже дуже авторитетні. На них хочеться дивитися знизу вгору і чекати,
що вони все знають і все вміють. Так і хочеться повісити на них всю тяжкість
вирішуваних завдань. У той час як роль модератора - це дійсно роль
людини з боку: він допоможе налагодити спільну роботу і домовлятися
один з одним. Але не більше. Виконання роботи лежить повністю на учасниках
процесу. Пункт 3. Помічники "Для того щоб ми могли рухатися
швидко, мені потрібно кілька помічників, які візьмуть на себе ряд функцій,
підтримують нашу роботу. Перша функція - хранитель інформації. Вся інформація,
яка тут буде напрацьовуватися, повинна фіксуватися на аркуші паперу,
листи будуть вивішуватися на стінах аудиторії, фотографуватися на цифровий
фотоапарат і заноситися у ваші бази даних ... Хто хоче взяти на себе відповідальність? "
Через кілька секунд, учасники починають інтенсивно висувати
один одного, і це доводиться зупинити: - "Стоп-стоп, я не просив висувати
бажаючих, я запитував, хто бажає "... Нарешті, перша людина наважився. -" Окей,
- Кажу, - прошу вас взяти фломастер і вийти до фліпчарти. Зараз ми позначимо
всі наявні функції, людей, які їх на себе візьмуть, - і ви запишете
все це на окремий лист ". Група повинна взяти на себе відповідальність
за свою роботу і почати активно діяти вже з перших хвилин. Найкращим
чином це вирішується, якщо ви виділите декілька активних ролей і запропонуйте
учасникам взяти їх на себе. Крім зберігача інформації вводиться
ще: - хранитель часу (обов'язок - попереджати
про початок і кінець перерв, стежити за регламентом виступів і т.п.);
- Хранитель клімату (стежити за станом фізичної
атмосфери, провітрювати в перервах, а також стежити за станом атмосфери
моральної і подавати сигнали, якщо комусь у групі стає дискомфортно);
- Хранитель грошей (у форматі ділового життя має місце
ходіння грошей і потрібно хранитель тих коштів, які заробляє група);
- Хранитель вогнища (той, хто організовує напої та закуски
в перервах); - за потребою можуть бути введені і
інші функції. Особливо витончені учасники можуть спробувати заявити,
що, мовляв, ти тренер, ти це все і повинен робити ... "Абсолютно вірно.
Я вам можу ще й каву варити в процесі. Тільки, що вам важливіше: щоб я
розпилював свою увагу між цими функціями, або концентрувався на головній
- На допомоги вам у вирішенні ваших завдань? "Пункт 4. Найголовніші ролі
"Отже, зберігача інформації прошу записати всіх визначилися з
функціями. Не забудьте позначити мене, як модератора. І тепер переходимо
до самої головної ролі для вашого корпоративного формату: ролі Замовника роботи.
Замовником, або керівником групи, вже за визначенням, є ваш шеф,
присутній тут. Той, хто платить вам зарплату, і хто оплатив для вас
цю сесію. Він зробив це для вирішення певної задачі, яку він зараз
вам і поставить. А у вас буде можливість уточнити поставлену задачу,
обумовити критерії, за якими він буде оцінювати її рішення і т.п. Шеф,
прошу вас ". Найголовніші ролі - це ролі Замовника (керівника
групи) і Виконавця. Часто керівником групи намагаються зробити тренера,
що абсолютно безперспективно. У будь-якої компанії вже є керівник групи,
він же замовник - це шеф. Так само часто учасники намагаються поставити
тренера на роль головного виконавця, що вже загрожує. Виконавці - це
працівники компанії і більше ніхто, це вони повинні вирішувати поставлені перед ними
завдання. Консультанти прийдуть і підуть - а їм жити і працювати далі. Але на
практиці так хочеться звалити роль виконавця і відповідальність за результат
на тренера, консультанта і т.п. Тому на самому початку роботи ролі
і відповідальність обумовлюються дуже ретельно. Є Замовник. Він може
поставити завдання і не працювати, а лише ходити і дивитися, як працюють інші
(Але може і попрацювати в ролі виконавця). Є Виконавці - це ті люди,
які вирішують поставлену задачу (можна запросити в групу і консультантів
- На роль виконавців - ніхто не забороняє). І є Модератор - спеціально
запрошений людина, яка налагоджує і підтримує спільну роботу
виконавців. Після такої розстановки всім стає гранично ясно, хто,
за що несе відповідальність. Пункт 5. Принципи роботи "Ми
з вами працюємо у форматі інтенсивної ділового життя. Він відрізняється від інших
тренінгових форматів тим, що створює умови, максимально наближають
вас до життя реальною. Тепличних умов тут не буде. Але зате буде життя.
Маленька, але гранично інтенсивна. Від життя великою вона відрізняється тим,
що тут за ваші помилки вам доведеться платити набагато, набагато менше, ніж
в життя великий. Ну що, готові? Тоді перейдемо до принципів. Тут будуть
оголошені принципи, за якими будується і звичайна ділове життя. Принципам
можна слідувати, можна не слідувати. Але вони все одно є. Візьмемо перший
принцип: "За все треба платити" (прошу зберігача інформації занести це
на окремий аркуш паперу) ". По залу пробігає пожвавлення." Згодні,
що у великому житті платити доводиться за все? Без взаємообміну не було
б життя, вірно? Так і тут ... Зараз для нас цей принцип означає наступне:
кожен тут сидить може платити гроші - і кожен може отримувати гроші.
Ну, наприклад: ось ті, хто спізнився ... у скільки ви оцінюєте ваше
запізнення? Ви зараз можете в прямому сенсі слова заплатити за нього - групі,
в загальну касу. Не хочете? Вважаєте це "розводкою"? Ну що ж, не хочете
- Не платите, адже правило поки сформульовано так: "ви можете платити гроші".
І зверніть увагу, що принцип все одно спрацював: запізнилися заплатили
вже хоча б тим, що пропустили інформацію на самому початку і тепер не розуміють,
що тут відбувається. І думають, що їх намагаються "розвести". У форматі
інтенсивної ділового життя є більше десятка керуючих принципів. Але в
самому початку, робота починається з чотирьох головних, опорних.: - непоіменованние
немає (до тих пір, поки ви не назвете проблему, її ніхто не побачить); - Інформація
в системі є надбання всієї системи (вся інформація під час роботи повинна
бути чутна всім, хто сидить у колі. Перешіптування виключені); - Працюємо
по годинах і хвилинах (одна година працюємо, 10 хвилин перерва); - За
все треба платити (ви можете платити гроші, і ви можете отримувати гроші);
В дужках позначені найбільш загальні правила, які випливають з цих
принципів. Для зрілих спрацьованих груп досить принципів. Для груп
молодих, не спрацювали або перебувають у конфліктах, доводиться пропонувати
конкретні правила. Наприклад, якщо йдуть постійні перешіптування, можна
зупинити роботу і вимагати прийняти правило, яке буде підтримувати
принцип "інформація - надбання системи". Наприклад, встановити вартість
перешіптування, яку порушники будуть вносити в касу групи.
І модератор, в силу своєї відповідальності, зобов'язаний тримати групу на цьому
питанні і не дозволяти рушити далі, поки потрібне правило не буде прийнято
і договір не буде укладено. А звичайні претензії до тренера: "ось ми тут
(З вашої волі) дурницями займаємося, а час іде ", - це тепер вже сильний
хід з боку модератора: "От ви не можете домовитися про правило. А час
йде ... і Замовник незадоволений ... Потім він може виставити рахунок за бездарно
витрачений час ... правда, Замовник? "Замовник ствердно киває.
Просто дивно, за який короткий термін навіть самі безвідповідальні групи
беруть на себе відповідальність і починають домовлятися про правила, іноді
досить жорстких. І їх доводиться утримувати: "Зачекайте-зачекайте, 100
(500, 1000) рублів за перешіптування (за хвилину запізнення) - не надто
Чи це так? Будь штраф не повинен відбивати бажання працювати. Можливо, зупинимося
на меншій, зручною для всіх, суму? "Оприлюднені принципи і правила,
так само як і ролі, записуються на великих аркушах паперу і вивішуються в
аудиторії, будучи свого роду письмовим контрактом з групою. Модератор
отримує можливість утримувати роботу в режимі робочої групи, спираючись
на ясно прописані пункти цього контракту. Пункт 6. Результат -
це продукт "Отже, у нас є три дні. За ці три дні ви повинні вирішити
завдання, і представити рішення в простій, зручною і зрозумілій формі. Зараз
ми сформуємо кілька робочих підгруп. Кожній підгрупі потрібно визначитися
зі складом і ролями. Після того, як групи сформуються, вони отримають перші
завдання. Скільки вам необхідно часу, щоб сформувати групи? Зберігач
часу, простежте ". У робочої групи результат - це продукт, який
вона створює. Наприклад, проект системи збалансованих показників на наступний
рік. Опис можливих сценаріїв розвитку кризи та плану дій для
кожного з них. Нова модель роботи продають підрозділів. Перелік найбільш
вразливих місць компанії з планом їх усунення. Нова лінійка послуг для поточного
стану ринку і т.п. Будь заявлена

Share This Post: